Фонди розвитку громади – одна з новітніх і перспективних форм організації благодійної діяльності, що динамічно розвивається у всьому світі. Її суть полягає в об’єднанні зусиль усіх трьох суспільних секторів на рівні громади для спільного визначення основних напрямків додаткового (по відношенню до обов’язкового – законодавчо закріпленого) фінансово-матеріального забезпечення соціальної сфери і соціального розвитку в цілому.

Волинська обласна громадська організація „Фонд місцевого розвитку”, зареєстрована Волинським обласним управлінням юстиції 23 травня 2006 року, постала і здійснює свою діяльність на теренах міста Луцька саме у форматі фонду розвитку громади.

Місія Фонду – сприяння залученню коштів бізнесових структур, управлінської та інформаційної підтримки влади і людського капіталу громадських організацій для вирішення найгостріших соціальних проблем міста Луцька та Волинської області.

Мету діяльності Фонду складають планування й узгодження стратегії спільних дій представників організацій та установ міста й області, сприяння становленню та розвитку різних форм міжсекторного соціального партнерства, проведення конкурсів соціальних програм і проектів, підготовка й проведення благодійних акцій, акцій по залученню коштів тощо.

Особливості моделі Фонду місцевого розвитку:

1. Фонд пропонує усім зацікавленим у співпраці взаємний розподіл витрат і ризиків.
2. Фонд дозволяє донору вносити прийнятні внески у зручний час.
3. Розмір окремого внеску та фінансовий стан окремого донора не є критичним фактором функціональності ні фонду загалом, ні його проектів.
4. Фонд не є засобом політичного впливу.
5. Рішення щодо управління Фондом та пріоритетів його діяльності приймають представники різних груп громади, професійні експерти і менеджери.
6. Ризики і витрати донорів Фонд скорочує завдяки професійній експертизі та моніторингу
7. Фонд не покликаний замінити державні функції у галузі соціальної політики і є доповненням можливостей та інструментарію реалізації соціальних завдань держави через її участь у мережі соціального партнерства.
8. Фонд орієнтований на залучення внутрішніх ресурсів громади.
9. Діяльність Фонду у частині перерозподілу та управління залученими ресурсами повністю підзвітна громаді.

Основні напрямки діяльності:

1. Сприяння розвитку громадських ініціатив в м. Луцьку та Волинській області.
2. Популяризація ідей соціальної активності та відповідальності бізнесу, філантропії та благодійності у місцевій громаді.
3. Забезпечення взаємодії бізнесу, громадських організацій та органів місцевого самоврядування для вирішення актуальних проблем громади.
4. Залучення коштів для підтримки соціальних проектів міста та області.
5. Надання грантів та благодійної допомоги на конкурсній основі ініціативним групам та громадським об’єднанням.

Історія створення Фонду місцевого розвитку

Створенню Фонду місцевого розвитку передував проект „Розвиток співпраці бізнесу та громадських організацій у волинській області”, що реалізовувався Асоціацією захисту прав молоді Волині у листопаді 2004 – травні 2005 року. Результатом цього проекту стало поінформування громадськості (у тому числі представників ділових кіл регіону) про соціальну відповідальні підходи до ведення бізнесу. Відбулося широке обговорення цієї проблеми на засадах адаптації найкращих прикладів інших регіонів України та закордону.

Ще однією сходинкою до утворення Фонду місцевого розвитку у Волинській області стало ініціювання Асоціацією захисту прав молоді Волині реалізації проекту „Створення Громадської ради міжсекторного партнерства м. Луцька для вирішення соціальних проблем міста”, що мав місце у вересні 2005 – лютому 2006 року. Проект мав на меті запровадження інноваційного для регіону механізму ідентифікації та вирішення соціальних проблем через  створення Громадської ради міжсекторного партнерства на теренах міста Луцька. В результаті було створено реальні передумови для започаткування Фонду місцевого розвитку. На разі Громадська рада міжсекторного партнерства успішно функціонує як один із чільних керівних органів Фонду.

Проведена протягом тривалого часу кропітка підготовча робота у рамках вказаних проектів дала змогу приступити до реалізації іншої важливої ініціативи –  проекту „Фонд розвитку громади міста Луцька: ефективний механізм реалізації соціальних програм„. Його результатом і є, власне, створення у травні 2006 року поки що єдиної в у громаді міста Луцька організаційної структури, метою якої є не тільки зближення бізнесового та громадського секторів, а й вирішення зусиллями цих секторів конкретних соціальних проблем міста, а в перспективі – всього Волинського регіону.

Досягнення:

1. Організація Ярмарку соціальних ідей 30 травня 2006 року, участь в якому взяли участь 17 учасників серед них місцеві громадські організації, дитячі та виховні установи, навчальні заклади, будинкові комітети, ініціативні групи лучан.
2. Проведення благодійної акції «Подаруй дитині посмішку» протягом липня – вересеня 2006 року у місті Луцьку. Кошти збиралися з метою фінансування проектів, які були відібрані за результатами Ярмарку соціальних ідей. Фонд місцевого розвитку підтримав наступні проекти: «Дай руку, вулиця!» (соціально-профілактична робота з бездоглядними дітьми), Луцький міський центр соціальних служб для сім’ї, дітей та молоді; Центр денного перебування дітей  - організатор соціально-педагогічної діяльності та дозвілля, який виконується Службою у справах неповнолітніх Луцького міськвиконкому; Проведення профільного наметового таборування для молоді із малозабезпечених сімей (організація-виконавець Волинська обласна піонерська організація). Збір коштів проводився трьома шляхами: 1) розміщення скриньок у торгових центрах та інших громадських місцях та проведення інформування громади у ЗМІ про цілі та результати заходу; 2) проведення вуличних акцій по збору коштів; 3) залучення підприємств та організацій міста і області.
3. Ініціювання і виконання проекту „Вчимося проектному менеджменту задля налагодження ефективної співпраці з бізнесом” за підтримки Проекту «ГОЛОС ГРОМАДСЬКОСТІ» з метою налагодження співпраці громадських організацій міста Луцька із місцевими підприємцями, які займаються благодійністю. В ході проекту було проведено семінар присвячений практичному ознайомленню учасників із основними принципами написання та реалізації проектів у контексті благодійних пріоритетів місцевих філантропів. Протягом роботи тренінгу учасникам було запропоновано розробити власні мікро-проекти, які мають потенціал бути фінансово підтриманими благодійниками міста. За результатами тренінгу найкращі проекти рекомендовано до реалізації за участю реального донора – ВАТ „Луцьк-Фудз”.
4. Конкурс соціальних проектів м. Луцька (травень, 2007 р.), організований Фондом місцевого розвитку за підтримки торгівельної марки «МАСЕЛКО». Мета конкурсу: є підтримка та розвиток громадських ініціатив спрямованих на  поінформування щодо важливості здорового харчування серед учнівської та студентської молоді м. Луцька.

Загальні акценти у роботі з бізнесом

Іновації, як відомо, потребують інвестицій. Інвестиції ж, як правило, означають розвиток. Саме тому основу нашого фонду становлять фінанси розвитку. Ми не презентуємо ще одну благодійну організацію, мета якої фінансування потреб. Ми не є частиною тієї „соціалки”, яка „проїдає” гроші. ВОГО „Фонд місцевого розвитку” – своєрідна інвестиційна установа. Цій установі, звісна річ, необхідні інвестори. Тому запрошуючи бізнес до участі у Фонді, ми пропонуємо йому стати одним із них. І нехай термін окупності соціальних інвестицій значний, а результат стає відчутним нескоро, очікувані дивіденди виправдають себе „на всі сто”. Згадаймо економічні закони: при оцінці перспективи будь-яких вкладень розмір очікуваних відсотків по вкладу є обернено пропорційним його строкам.

ВОГО „Фонд місцевого розвитку” працює лише у відповідності до законів, у тому числі, до законів та істин економіки. Саме ці істини дають підстави нам говорити про благодійну діяльність в економіко-інвестиційних термінах. Насправді, про які інвестиції може йти мова, коли забезпечена й успішна людина дарує декілька купюр черговому прохачеві, не замислюючись над тим, як той використає ЇЇ гроші?!. Звичайно, ніякі! Саме тому вона й не можете розраховувати на те, що зароблені нею важкою щоденною працею кошти будуть використані у належний спосіб. Хтозна, може, ці гроші заохочуватимуть експлуатацію малолітніх дітей, стануть приводом для пиятики або навіть криміналу? А, можливо, людину, яка щиро  дає милостиню, просто ...обдурять... і шахрай залишиться непокараним..

То чи є сенс у таких „дарунках”?! Справжню користь людям можуть принести лише ті благовчинки, які здійснюються на проектних засадах з відповідними професійними розрахунками, і результатом яких є соціальна вартість. Саме вона робить суспільство багатшим. Звідси висновок: треба вкладати в можливості і ресурси – не в сумнівні потреби і примхи. Інвестування добрих намірів разом із ВОГО „Фонд місцевого розвитку” породжує впевненість, що благодійні кошти працюють на розвиток громади.
Іншою економічною істиною, якою керується ВОГО „Фонд місцевого розвитку” є те, що користь від благодійництва буває не лише соціальна. Ефективна філантропія повинна працювати на розвиток та зміцнення потенціалу самого бізнесу. Якою ж є та дійсна рентабельність, що її отримує потенційний інвестор ВОГО „Фонд місцевого розвитку”? Вона вимірюється декількома параметрами:

1) маркетингові переваги:
• зміцнення позицій бренду через схвалення такого інвестора та його дій населенням регіону – покупцем його продукції;
• у цілому більш привабливий імідж у стосунках із бізнес-партнерами, постачальниками, кредиторами, акціонерами;
• перспектива освоєння нових ринків серед осіб та організацій, соціальний розвиток яких фінансує інвестор;
2) фінансові переваги:
• приріст фінансового результату через збільшення обсягів продажу;
• зменшення операційних витрат через заощадження на рекламі, функцію якої виконують самі споживачі продукції або послуг підприємства;
3) виробничі переваги:
• першочерговий доступ до технічних іновацій через можливе фінансування наукових проектів;
• першочерговий доступ до кваліфікованого персоналу через можливе фінансування освітніх проектів;
Максимізація кожного із цих параметрів породжує ефект зміцнення конкурентноздатності наших клієнтів, важливість якої усвідомлює кожен, хто заробляє гроші.  

Можливості для такої максимізації поступово створюються ВОГО „Фонд місцевого розвитку”. Вже зараз йде робота по формуванню грантового фонду організації, за рахунок якого будуть фінансуватися конкурси проектів соціального змісту – розробок волинських громадських організацій. Критерії визначення переможців таких конкурсів повністю узгоджуються із інтересами благодійників, які інвестують у Фонд. Ми забезпечуємо максимальний контроль цільового використання їх коштів, так само як й організаційний супровід кожного гранту. У найближчому майбутньому наші інвестори можуть скористатися асортиментом таких послуг: 

• • дослідження регіонального соціального середовища, з’ясування актуальних проблем і дійсних потреб мешканців регіону з метою  правильної орієнтації напрямків реалізації благодійної діяльності бізнесу Волині
• • робота із зверненнями до підприємців про благодійну допомогу (оцінка актуальності звернення, обґрунтованості заявленого обсягу ресурсів, прогноз соціальної ефективності майбутніх результатів благодійної допомоги)
• • участь в управлінні Фонду через членство у його найвищому управлінському органі – Громадській раді
• • прийом внесків до загального грантового фонду у зручний для благодійника час і у прийнятних для нього сумах
• • забезпечення регулярної своєчасної звітності перед благодійником-донором за використані засоби;
• • безкоштовна рекламна (іміджева) підтримка підприємства чи його бренду за умови його участі у загальному грантовому фонді
• • рекомендації підприємцям та підприємствам регіону щодо потенційних напрямків їх благодійної діяльності з метою забезпечення її соціальної ефективності та отримання в майбутньому конкретних бізнес вигод
• • підтримка соціальних ініціатив місцевого бізнесу через видавничу, просвітницьку, тренінгову діяльність

Вони зможуть також:

• • замовити розробку фахівцями Фонду благодійної політики Вашого підприємства – послугу, що передбачає визначення цілей, можливих конкретних напрямків і масштабів благодійної діяльності, її подальше середньо- та довгострокове планування, виходячи із Ваших побажань та характеру очікуваних в майбутньому бізнес-вигод;
• • створювати при Фонді власні (іменні) грошові фонди, які обслуговуватимуть лише Ваші благодійні пріоритети (при цьому адміністрування таких фондів здійснюватиметься нами);
• • разом із іншими благодійниками краю брати участь у тематичних грошових фондах, створених спеціально для сприяння вирішенню конкретної проблеми (у такий спосіб Ви зможете впливати на становище тієї сфери життя громади або тієї цільової групи населення, за яку справді вболіваєте, не відволікаючись від своєї основної діяльності і отримуючи задоволення від спілкування із філантропами-однодумцями);
• • замовити ґрунтовну інвестиційну та маркетингову експертизу здійснюваних Вами самостійно благодійних акцій, що означає повну оцінку їх соціального ефекту, а також їх позитивного впливу на розвиток Вашого бізнесу);
• • у рамках діяльності Фонду брати участь у благодійних заходах розважального характеру: благодійних бенкетах, вечірках, балах;
• • стати членом регіональної конкурентної мережі соціально відповідального бізнесу, яка об’єднуватиме підприємців Волині, що практикують благодійність для розвитку своєї громади.

Акценти у сфері соціальної відповідальності бізнесу

Стратегія благодійної діяльності соціально відповідальної бізнесу потребує належної якості менеджменту, фінансових, матеріальних та інших затрат. Останні, у свою чергу, у короткостроковій перспективі здатні відчутно послабити конкурентні позиції власне профільного бізнесу. Реальні наслідки такої дилеми полягають у тому, що благодійність або не практикується, або практикується поза стратегічними підходами, застосовувати які об’єктивно можуть лише великі й самодостатні корпорації. Це послаблює соціальний ефект благодійності і КСВ в цілому.

Аналіз процесу управління соціальною відповідальністю достатньою мірою демонструє його комплексність. Алгоритм цього процесу складається з наступних етапів: 1) визначення пріоритетів соціальної політики підприємства; 2) реалізація цих пріоритетів; 3) оцінка результатів здійсненої роботи; 4) корпоративна соціальна звітність. Відповідно до нього на початковому етапі процесу управління соціальною відповідальністю керівництвом підприємства визначаються пріоритети його соціальної політики, тобто основні напрямки реалізації його соціальних ініціатив. Підходи компаній до визначення останніх різняться залежно від галузевої і регіональної специфіки, розміру компанії, корпоративної культури і позиції її керівників. Виходячи із необхідності зміцнення конкурентного середовища компанії, зарубіжні автори окреслюють чотири основні елементи цього середовища, де вплив компанії повинен бути максимальним: 1) факторні умови, які визначають обсяг і характер виробництва (ресурсна складова – людські, фінансові, природні ресурси; інфраструктурна складова – матеріальна, управлінська, інформаційна, науково-технічна інфраструктура); 2) допоміжні виробництва (постачальники, партнери); 3) параметри попиту (культивація потреб споживачів, спеціалізація й сегментація попиту); 4) „правила гри” (захист інтелектуальної та інших форм власності, сприяння прозорості регуляторної політики). Приведений перелік, на нашу думку, слід доповнити елементом соціальної безпеки як невід’ємної складової конкурентного середовища. Це визначає ще один напрям соціальної діяльності підприємства, а саме: профілактика злочинності, сприяння трудовій, психологічній, сімейній реабілітації осіб, що повертаються з місць позбавлення волі, боротьба з безпритульністю, наркоманією, поширенням соціальних хвороб (наприклад, СНІДу ), а також торгівлею людьми. Вказані елементи разом повинні визначати соціальні пріоритети бізнесу, що практикує соціальну відповідальність.

Обрані соціальні пріоритети документально роз’яснюються у „кодексі поведінки” соціально відповідальної компанії. Такий кодекс являє собою формальний виклад цінностей і принципів ділових відносин компанії, де відображаються заявлені стандарти соціальної відповідальності, зобов’язання компанії їх дотримуватися, а також вимагати дотримання цих стандартів від своїх постачальників, підрядників, субпідрядників, ліцензіатів тощо. Кодифікація загалом відіграє важливу роль у регулюванні політики соціальної відповідальності. Втіленням багатого міжнародного досвіду у цьому контексті, зокрема, можуть служити „Принципи ділової діяльності” – документ, прийнятий на круглому столі у Ко (Франція), в якому зроблено спробу запровадити всесвітній стандарт етичної  корпоративної поведінки. Принципи, окреслені у документі, базуються на ідеології сталого розвитку, спрямовані на виявлення і запобігання протизаконних дій (шантажу, дискримінацій, експлуатації дитячої праці тощо) та регулюють вплив, який справляють на стан соціальної сфери, позитивні і негативні зовнішні ефекти корпоративної діяльності.

Основний етап процесу управління соціальною відповідальністю – безпосередня реалізація обраних пріоритетів. Практично в його структурі виокремлюють дві складові: внутрішню та зовнішню. Першу формують соціальні програми, спрямовані на впорядкування відносин з акціонерами і персоналом компанії (у т.ч. розвиток людських ресурсів на підприємстві). Другу – корпоративні соціальні ініціативи, серед яких особливе місце займає благодійність. Ключовим питанням на цьому етапі є розробка плану реалізації соціальної програми (проекту), що передбачає вибір й обґрунтування безпосередніх соціальних цілей, цільової аудиторії, оцінку потенційних бізнес-вигод, очікуваного соціального ефекту, вибір способу позиціонування й врахування інших технічних моментів. Належного вирішення у цьому зв’язку потребує питання побудови відносин із агентом, по відношенню до якого чи разом із яким здійснюватиметься та чи інша акція, а також питання вибору соціальної проблеми, що вирішуватиметься в межах даної ініціативи. Її специфіка повинна бути повязана з продукцією й цінностями підприємства.

Спектр імплементаційних методів стратегічної благодійної діяльності варіює в строгій залежності від обсягу очікуваного соціального ефекту і впливу на конкурентноздатність підприємства. Разом із тим, усі вони взаємообумовлені й співвідносяться ієрархічно. В основі ієрархії – найпростіший метод, що обмежується лише вибором бенефіціара, який здатен забезпечити найвищу ефективність використання благодійних ресурсів. Попри відносну простоту, на нашу думку, цей метод актуалізує як значні трансакційні витрати ex ante (пов’язані із пошуком такого бенефіціара), так і високі трансакційні витрати ex post, що їх уособлює моніторинг використання наданих благодійником коштів.

Ефективнішим вважається метод, який обстоює залучення до співфінансування обраного благодійником об’єкту великої кількості донорів-партнерів. Існує думка, що в такий спосіб досягається необхідне значне зменшення чисельності потенційних „безбілетників”, які можуть користуватися корисним ефектом від благодійних зусиль даного підприємства, не беручи участі у його створенні. Разом із тим приймається, що трансакційні та інші витрати, у цьому випадку пов’язані із розповсюдженням інформації й роз’ясненням партнерам індивідуальної позиції благодійника, можуть так само зростати.

Метод, орієнтований на зміцнення організаційного потенціалу обраного бенефіціара з метою забезпечення найкращого використання ним благодійних ресурсів, є наступним за значенням. Він практикується тоді, коли об’єктом благодійних зусиль виступає організаційна структура (громадська організація), що працює над конкретним соціальним проектом, результати якого релевантні для компанії. Цей метод передбачає низку зусиль соціально відповідального підприємства щодо додаткового навчання активістів цієї організації фінансовому менеджменту та іншим аспектам проектної діяльності, експертно-консультативного сприяння тощо, з метою уникнення організаційних ризиків. Використання цього методу також не є безкоштовним для благодійника.

Найбільший соціальний і конкурентний ефект від благодійної діяльності досягається через сприяння утворенню нових знань і накопиченню досвіду у сфері, де відбувається алокація благодійних коштів (в соціальній сфері в цілому чи в окремих її галузях). Таке сприяння передбачає застосування методу, який націлений на підтримку ініціатив по розробці нових методик подолання чи профілактики тих або інших соціальних проблем, по винайденню і впровадженню нових соціальних технологій. Масштабний ефект, породжений соціальною активністю бізнесу такого ґатунку, поза сумнівом є результатом таких же масштабних кумулятивних витрат. Зменшення цих витрат без суттєвої ерозії очікуваного ефекту є доволі складним, проте актуальним завданням.

Наступний етап управління соціальною відповідальністю – оцінка ефективності здійснених заходів і їх впливу на розвиток підприємства. Виділяють три складових цієї ефективності: 1) економність (відношення отриманих результатів до понесених затрат, ступінь використання ресурсів); 2) результативність (співвідношення результату і задекларованих цілей, ступінь реалізації цілей); 3) доцільність (співвідношення цілей і реальних потреб, раціональність поставленої мети). Її оцінка здійснюється шляхом вивчення динаміки стану учасників соціальної ініціативи бізнесу: власне самого підприємства і бенефіціара. У цьому відношенні практикують два підходи. Перший – хронологічний – передбачає оцінку розбіжності між певними істотними характеристиками об’єкта до і після реалізації проекту. Другий – нормативний – має на меті оцінку об’єкта згідно з наперед визначеними параметрами після реалізації проекту, в результаті якого об’єкт набуває нових характеристик, що підлягають ідентифікації.

Аналіз ефективності корпоративної благодійності не завжди підлягає точній кількісній і вартісній оцінці, оскільки кумулятивний результуючий ефект має високий ступінь невизначеності й залежності від суб’єктивних факторів (інформованість і мотивація партнерів компанії), носить переважно опосередкований характер (виявляється через зміну поведінки цих партнерів), проявляється в перспективі (виходить за традиційні рамки інвестиційного прогнозування). Однак існує ряд методик і показників, використання яких дозволяє побудувати кількісні кореляції і дає можливість компаніям проводити систематичний моніторинг ступеня впливу благодійних проектів на зростання вартості компанії. Крім того, закордонний і вітчизняний досвід реалізації соціальної відповідальності містить велику кількість рекомендацій щодо нормативів і критеріїв. Серед них – Кодекси серії ISO 14000, розроблені Міжнародною організацією стандартизації як стандарти екологічного менеджменту й нормативи якості, Кодекс „Соціальна відповідальність 8000” (SA 8000), розроблений Організацією Соціальної Звітності як інструмент контролю за дотриманням компанією гідних умов праці персоналу, партнерів і постачальників, тощо.

Невід’ємним елементом процесу управління соціальною відповідальністю є підготовка комплексного документу соціальної звітності. Корпоративний соціальний звіт – це публічний інструмент інформування акціонерів, співробітників, партнерів, клієнтів і всього суспільства про те, як і якими темпами компанія реалізує закладені у своїх стратегічних планах соціальні стандарти, а також про зміст, напрямки, результати і досягнення її соціальної діяльності. Такого роду звіт, як правило, теж відповідає специфічним стандартам, розробленим авторитетними міжнародними організаціями. Однією із загальновизнаних еталонних систем є стандарти Саншайн, прийняті у 1996 р. Асоціацією стейкхолдерів (США), де приводяться керівні принципи щодо того, яку інформацію слід відображати в щорічному „Корпоративному звіті для зацікавлених сторін”: для клієнтів – про продукцію і послуги; для співробітників – про гарантії зайнятості, безпеки й охорони здоров’я, можливості при працевлаштуванні; для місцевої громади – про структуру власності, фінансові показники, екологічну політику, сплачені податки, кількість створених робочих місць, інвестиції і благодійність; для широкої громадськості – про торгівлю з недружніми країнами, виконувані державні замовлення, стягненні і сплачені штрафи. Формат соціального звіту може відрізнятися від визнаних міжнародних стандартів, максимально враховуючи специфіку діяльності кожної компанії. Разом з тим, він повинен відображати базові принципи соціальної звітності: точність, об’єктивність, однозначність критеріїв, публічність тощо.

Складність процесу управління соціальною відповідальністю робить необхідним його виділення в окрему ланку організаційної структури управління підприємством. З’являється потреба у створенні окремого відділу (органу) в межах підприємства, чию компетенцію складають питання соціальної відповідальності. Поширеною у світі є практика створення комітетів з питань соціальної відповідальності і/або етики при органах вищої управлінської ланки підприємства. Їх основним завданням, крім визначення і реалізації пріоритетів соціальної політики, реєстрації результатів цього процесу та їх оцінки, є також консультування інших відділів і структурних одиниць підприємства з важливих для компанії питань соціального характеру. У деяких компаніях з цією метою запроваджується посада директора з питань соціальної відповідальності. У компаніях, де немає ні профільних комітетів, ні передбачених відповідних посад, питання КСВ входять до сфери компетенції вищого керівництва, що може значною мірою утруднювати процес їх прийняття, впровадження і моніторингу виконання.

Складність процесу управління соціальною відповідальністю вимагає міждисциплінарного підходу до постановки і вирішення завдань в його рамках (необхідно враховувати фінансові, виробничі, рекламно-маркетингові, власне соціальні й інші аспекти та наслідки такої діяльності). Це, у свою чергу, зумовлює необхідність постійного підвищення кваліфікації співробітників, причетних до даного процесу, або навіть їх цілковиту перекваліфікацію – з метою приведення їх профілю у відповідність із поставленими задачами. Зайнятість у сфері соціальної відповідальності потребує значного особистісного потенціалу співробітників компанії, пов’язаного зі здатністю до синтезу, ефективного управління конфліктами і налагодження контактів, що, з одного боку, утруднює, а з іншого – звужує пошук претендентів.

Отже, як для великих, так і для малих компаній стратегічна благодійність є специфічною галуззю, досягнення у якій пов’язані із конкретними витратами. На цій основі діяльність фондів розвитку громади у Волинській області нами пропонується організувати на аутсорсінгових засадах. Аутсорсінг є сучасною моделлю підприємництва, яка теж забезпечує додаткові конкурентні переваги. Головне їх джерело – у використанні ресурсів інших компаній для досягнення успіху на ринку. Сутність аутсорсінгу – система відносин, що виникає при переведенні внутрішнього підрозділу підприємства і всіх пов’язаних із ним активів в організацію-постачальника, що пропонує надавати певну послугу протягом деякого часу за визначену ціну. Вихідними положеннями створення аутсорсінгових партнерств визначено: 1) взаємну вигоду сторін; 2) високий рівень довіри між партнерами і надійності досягнутих домовленостей; 3) наявність можливостей для вибору партнера (розвиток конкурентного середовища). Основні характерні риси відносин аутсорсінгу полягають у наступному: 1) стратегічний характер прийняття рішень; 2) тривалий строк кооперації між партнерами; 3) передача не тільки повноважень, але й відповідальності за діяльність чи бездіяльність з боку аутсорсера, що є значно вищою у порівнянні із звичайними контрактами купівлі-продажу. Крім ресурсних обмежень і необхідності концентрації активів на основному стратегічному напрямку діяльності, іншою вагомою причиною використання аутсорсінгу вважається також здійснення корпоративних (організаційних) змін з метою підвищення ефективності бізнесу.

За складністю організації аутсорсінгових партнерств і ступенем залучення компанії-аутсорсера в процес, результатом якого є досягнення стратегічних цілей компанії-замовника, аутсорсінгові партнерства класифікують таким чином: 1) повний аутсорсінг – передача сторонньому виконавцю відповідної виробничої чи сервісної ланки в повному обсязі; 2) частковий аутсорсінг – передача певного набору визначених функцій, пов’язаних із виконанням тієї або іншої ланки виробничого чи сервісного процесу; 3) вдосконалений аутсорсінг – передача аутсорсеру декількох, більшості або всіх ланок виробничого і/або сервісного процесу та відповідних функцій.

Особливого значення в аутсорсінгових технологіях набуває розробка механізмів контролю за діяльністю аутсорсінгової компанії. Реалізація цих механізмів має на меті недопущення зниження якості послуг аутсорсера. Разом з тим, проблема принципала-агента у цьому зв’язку не стає принциповою, оскільки аналогією відносинам аутсорсінгу є відносини стратегічного партнерства, а не відносини підряду. З метою її попередження, або у разі ймовірності її виникнення, цю проблему можна вирішити шляхом забезпечення часткової участі компанії-замовника в управлінні компанії-аутсорсера або дольової участі аутсорсера в активах замовника.

З цих міркувань висновки щодо переваг облікової функції аутсорсінгу, а також щодо доцільності у юридичному аутсорсінгу, можна екстраполювати і на вигоду від передачі в аутсорсінг благодійної діяльності. Економічний аспект соціального аутсорсінгу полягає у зменшенні альтернативної вартості використання підприємством ресурсів, які спрямовуються у соціальну сферу. У такий спосіб вирішується дилема щодо вибору між капіталізацією отриманого підприємством прибутку і використанням його з метою нарощування конкурентних позицій бізнесу через соціальну відповідальність. При цьому створюються передумови до формування інвестиційного потоку із соціальним призначенням у масштабах регіону.

Адреса офісу: м. Луцьк, вул. Шопена, 18, кімн. 13.

Тел. (03322) 4-83-12, 4-56-73, volynfond@yahoo.com

Віктор Звонар, експерт ВОГО «Фонд місцевого розвитку»